POR SIEMPRE PORTER

Yolanda G Núñez Palacios

El tema del desarrollo de estrategias competitivas es tan vigente y atemporal, ya que desde que Michael E. Porter presento sus propuestas sobre posicionamiento a través de encontrar las ventajas competitivas (Competitive Advantage, N.Y. Free Press, 1985) de una empresa dada, hasta la fecha se siguen estudiando y aplicando.

El supuesto menciona que para tener éxito las compañías deberán invertir sin medida en crear una ventaja competitiva duradera, ya  que ésta sería el factor  principal  para lograr una mayor rentabilidad.

Pero, ¿En que consiste una ventaja competitiva? Cuando las compañías son capaces de ofrecer un mayor valor ya sea con un producto de calidad y bajo precio o un producto de calidad excelente y un precio que valga la pena pagar por obtenerlo y aquí es donde comenzamos a complicarnos para poder explicar esto.

En principio tenemos que definir que es el valor para el cliente. Depende de varias circunstancias:

• El valor utilidad: La utilidad toma diferentes formas según sea percibida por quién la recibe. Para algunos, útil es aquello que reafirma la personalidad (perfumes. ropa de línea, zapatos, maquillaje, estereos, etc.) para otros será aquello que facilite su trabajo, vida familiar, y cualquier actividad  (hornos de microondas, computadoras, aparatos electrónicos con control remoto o programables, shampoo y acondicionador en una presentación, etc.) hay quién considera el valor en función  de lo que confirma su estatus (autos de lujo, membresías en clubes privados, etc.) para los que les interesa la salud, la tecnología y para otros la utilidad esta en  aquellos productos que los hagan distintos a todos los miembros del grupo social o comunidad en la que viven (productos de afiliación, religiosos, tendencias sectarias, deportivos, de estilo de vida, etc.)
• El valor costo: El valor aquí se encuentra en encontrar las mejores oportunidades de compra o beneficios, contra el costo bajo de adquisición, ya sea por un precio razonable, ya sea por la poca inversión para localizar y adquirir el producto, el mismo precio, por más calidad o un precio mayor por más cantidad y calidad.

En general esto es lo que el cliente o comprador percibiría como valor, ahora las compañías para poder ofrecerlo tienen que desarrollar estrategias. Porter mencionaba que existen tres genéricos de estrategias competitivas:

1.   Ser el productor líder en costos en el mercado (Estrategia de liderazgo de costos);

2.   Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto de los de la competencia ( Estrategia de diferenciación);

3.   O concentrarse en una porción más limitada del mercado para garantizar la absoluta satisfacción de sus clientes (Estrategia de enfoque, foco o nicho de mercado)

Para poder competir Porter sugiere que se estudie las fuerzas del mercado que impactan la vida productiva de una compañía, el modelo de las cinco fuerzas se explica en el siguiente esquema:

Volviendo a las estrategias genéricas, para poder desarrollar una estrategia de costos, las compañías han minimizado el desperdicio,  han provocado una mayor productividad en sus empleados a través de capacitación constante, han rediseñado sus plantas industriales para facilitar el flujo de las operaciones, han estudiado la logística del tránsito de los materiales e insumos, en pocas palabras,  aplicando la reingeniería que es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Para lograr una ventaja de costos es necesario tener mayor eficiencia en el control de costos y encontrar la manera de eliminar  las actividades que  produzcan excedentes de costos.

Analizando el modelo de Porter encontramos que el atractivo de ser productor de bajo costo torna competitiva a la compañía en precios de una manera ofensiva contra la oferta de la competencia, además de que forma una barrera de entrada contra nuevos competidores que se encuentran desgastados en la inversión inicial para poder entrar al mercado, demás de que se puede obtener mayor participación en el mercado atrayendo aquellos compradores que tienen como principio el valor costo/beneficio. En cuanto a su relación con los proveedores, permanece independiente, ya que la  reducción y eficiencia de costos es al interior de la misma compañía y no por la dependencia directa de los proveedores y por último el bajo costo puede funcionar como una defensa natural contra las compañías que producen sustitutos.

La diferenciación (segunda estrategia genérica) basa su ventaja competitiva en ofrecer un producto de atributos diferentes a los productos de la competencia. El logro de una diferenciación exitosa permite a la compañía el manejo de los precios, la venta de más unidades para aquellos compradores cuyo valor se basa en la utilidad y por ende retener la lealtad de los mismos. El atractivo de la diferenciación se encuentra en que amortigua las estrategias de los rivales de la industria ya que los compradores están dispuestos a pagar el precio que sea debido a la lealtad desarrollada,  desarrolla una barrera de entrada para los nuevos competidores por la misma lealtad de los clientes quienes no comprarían con facilidad otro producto, así que los sustitutos no tienen mucho que hacer y el poder de los compradores se encuentra controlado por el atractivo de la diferenciación. Ante los proveedores, se puede resistir a que eventualmente quieran modificar las condiciones de precio, debido al soporte que da a la compañía el manejo de precios de venta a su conveniencia.

Y por último la estrategia de enfoque y especialización que se basa en tener costos menores que los competidores al satisfacer el nicho de mercado o la capacidad de ofrecerles algo diferente de los otros competidores, concentra las ventajas de las otras dos estrategias, tomando los puntos fuertes de cada una de ellas. Al encontrar un nicho, la compañía desarrolla una especialización para poder atenderlo y satisfacerlo. El nicho se define por exclusividad geográfica, por  exigencias especiales para el uso del producto o por características únicas que atraerán a los compradores de ese nicho.

El poder competitivo de esta estrategia se encuentra cuando su segmento es lo suficientemente grande para ser rentable y lo suficientemente pequeño para no ser atractivo a la competencia, por lo tanto que la competencia no esté abasteciendo al mercado de este producto o servicio y los compradores requieren productos especiales y por supuesto que la implementación de esta estrategia sea congruente con las fortalezas  y capacidades de la compañía. 

En general el estudio del entorno de la compañía como lo es el medio político, económico, ecológico, social, tecnológico y cultural, para determinar los cambios que pudieran impactar el desarrollo de estrategias competitivas, ese estudio holístico que nos permita ver la totalidad de las variables, se encuentra de alguna manera concentrado en el modelo de las cinco fuerzas de Porter, que sirve para estudiar la probabilidad de éxito tanto de un producto como de una compañía al encontrar y desarrollar una ventaja competitiva que permita lograr el tan deseado posicionamiento conociendo y controlando las posibles barreras de entrada y salida de las compañías.